Invitation à la lecture de James March

Il construit avec Herbert Simon, prix Nobel d'Economie,la theorie des organisations, qui decrit le comportement dedecideurs aux capacites cognitives limitees, confrontes al'affrontement des logiques des differents departements del'organisation. Il fonde ensuite la recherche surl'apprentissage organisationnel, mise recemment au gout dujour par la mode du "knowledge management". Enfin, dans ledomaine des sciences politiques, il cree avec Johan Olsenl'ecole neo-institutionnaliste, qui montre, acontre-courant du liberalisme dominant, le role essentieldes institutions dans l'organisation de la viecollective.

Jim March est aussi un professeur qui a fascine desgenerations d'etudiants de Stanford. C'est dans DonQuichotte, Othello ou Guerre et Paix, plutot que dans leslivres de management, qu'il est alle chercher pour eux lesdescriptions les plus eloquentes de l'homme aux prises avecses contradictions.

Ses travaux ont ete abondamment discutes au sein desdifferentes disciplines qu'ils ont contribue arevolutionner : l'economie, la sociologie, la psychologie,la recherche en gestion et les sciences politiques. Celivre constitue cependant la premiere mise en perspectiveglobale de l'ensemble de son ?uvre, dont il presente etvulgarise les nombreuses facettes.

L'auteur:

Thierry Weil, X-mines, docteur en physique et licencieen philosophie, enseigne la strategie d'entreprise al'Ecole des Mines de Paris et mene des recherches sur lemanagement de la technologie et de l'innovation. Deuxannees a l'universite de Stanford lui ont permisd'approfondir les travaux et l'enseignement de JamesMarch.

Sommaire

Table des matieres
Preface de James March

Introduction 7

1953-1975 : ReVOLUTIONS CHEZ LES RATIONALISTES 13

I.1 Yale : Comment un groupe controle-t-il ses membres ?11
Du Wisconsin a Yale et des sciences politiques al'anthropologie 11
L'autonomie comme facteur de l'organisation des groupes12
L?influence sur la suite de l??uvre 14
Normes d?un groupe et caracteristiques de sa minoriteactive 15

I.2 Carnegie : des tribus primitives ... aux chefsd'entreprise 17
L'anthropologie appliquee a l'etude des organisations17
Les organisations 20
L'entreprise comme coalition politique 22
Une theorie comportementale de l?entreprise 23
Le programme 23
Le c?ur de la theorie 24
Quelques test et validations 25
Posterite de la theorie 25
Commentaires 26
Des choix sequentiels monodimensionnels 26
Satisfaire plutot qu?optimiser 26
Les preferences endogenes 27
Utiliser des schemas d?execution 28
Surmonter les conflits entre des objectifs contradictoires28
Surmonter les conflits entre les logiques departementales29
S?adapter et innover 30
Divers 30
La description procedurale 31
Le pouvoir du pouvoir 33
Genealogie et posterite de l?ecole de Carnegie 33

I.3 Irvine : le temple du savoir et les flowerchildren36
L'innovation pedagogique 37
Les flowerchildren 38
Qu?est-ce qu?une universite ? 39
Les anarchies organisees 41
Le modele de la poubelle 42
Peut-on gouverner une universite ? 44
La demission du doyen 45
I.4 Stanford : l?ambigu?te, la poubelle et la deraison46
L'intermede scandinave, ou la poubelle s'informatise47
La technologie de la deraison 48
Ambigu?te et apprentissage : l'incertitude du passe 50

I.5 Syntheses provisoires 54
L'ingenierie des choix et des gouts 55
L'innocence sans na?vete : de l'art de conseiller lePrince 59
L'optimisme sans illusions 60

LA METHODE 63

II.1 Les donnees 64
Les fiches d?anthropologie comparee de Yale 64
Le grand magasin 65
Le duopole 65
Les presidents d?universite 66
Don Quichotte et Koutouzov 66

II.2 La methode 67
Les modeles dans les sciences sociales : guide despeculation 68
Ne dire que ce que l?on est en droit de dire 70
Apprendre plus que ce que l?on ne croit pouvoir apprendre72
Comprendre ou apprecier 73
Dire ce que l?on peut exprimer, ou exprimer plus que l?onne peut dire 74

1975-? APPROFONDISSEMENTS ET SYNTHESES 77

III.1 Hoover, la Graduate School of Business et SCANCOR77
III.2 Que peut-on apprendre ? 81
Un processus perturbe par de multiples ambigu?tes 82
L'ambigu?te du succes et de la selection des meilleurs82
Apprendre d'une experience limitee 85
Preserver l'equilibre entre exploration et exploitation87
Le bandit manchot 88
Un modele sur la recherche au sein des organisations88
Apprendre a tenter sa chance 89
L'ecologie de l'apprentissage 92
Qu'avons-nous appris sur l'apprentissage ? 96
Posterite de ces travaux sur l?apprentissage 97

III.3 Que peut-on changer ? 98
Decider n?a pas forcement pour but le changement 99
Decider n?a pas forcement pour resultat le changement99
Le leader insignifiant 100
Une theorie du changement sans heros 101
Les qualites ordinaires grace auxquelles les organisationspeuvent faire face a un univers imprevisible 104
Le leader comme promoteur de "bonnes" interpretations105
Le jardinier plutot que l'ingenieur 107

III.4 Comment adviennent les decisions ? 108
La multiplicite des points de vue 108
La decision comme choix rationnel 109
La decision comme application de regles 110
La complexite resultant de la multiplicite des individuset de leurs objectifs 111
La co-evolution des decisions, des interpretations et despreferences 112
Un monde impenetrable 112
Le processus de decision comme lieu de construction dusens 113
Une ingenierie de la decision ? 114
"L'intelligence" d'une decision 114
Mieux utiliser le savoir 115
Creer du sens 116

III.5 Les institutions et leur gouvernance 116
Le nouvel institutionnalisme : les determinantsorganisationnels de la vie politique 117
A la decouverte des institutions politiques 119
La specialisation departementale : un "moindre mal"necessaire 119
L'institutionnalisation de l'action et de lasignification: regles, rites, confiance et interpretationspartagees 120
Comment les reformateurs perseverants fabriquent dessolutions qui attendent leur heure 120
Des differentes formes de gouvernement 121
Comment choisir des institutions politiques convenables ?121
Du gouvernement de la democratie 123
Developper des identites politiques 124
Developper des capacites d'action politique 125
Developper la responsabilite politique 126
Developper les capacites d'adaptation du systeme politique126
Qu'avons-nous appris sur l'art de favoriser la democratie? 127

III.6 La quete de l?intelligence 127
La guerre est finie et les vainqueurs ont perdu 128
L'evolution de l'evolution 128
Misere de l'opportunisme 129
Misere de l'altruisme 130
L'intelligence du monde 131

ENSEIGNEMENT ET PHILOSOPHIE 133

IV.1 Au-dela de la rationalite instrumentale 133
Proces de la rationalite 133
L'hypocrisie et la rationalisation au secours del'individu 134
D'autres mondes possibles 136

IV.2 Le role et la pratique du professeur 137
Pourquoi enseigner ? 137
Que doit-on apprendre a des etudiants ? 139
Comment enseigner ? 140
A qui faut-il enseigner ? 141
Que peut-on conseiller a des praticiens ? 142

IV.3 Le role et la pratique du citoyen 142
L'engagement pour la democratie 142
La civilite au service de la civilisation 143
Yo se quien soy 144

IV.4 A quoi bon ? 146

ANNEXE 1 : L'INTELLIGENCE CONTRE LA RAISON : UN SURVOLDE L'?UVRE 149
Miseres de la Raison 149
La rationalite limitee ou la critique de la raison pure149
L?execution de procedures adequates ou la critique de laraison pratique 151
L'apprentissage contrarie ou la critique de la raisondialectique 153
La technologie de la folie ou la critique de la raisonimmediate 154
Splendeurs de la Raison 155
Les graces de l'orthodoxie 155
L'usage rigoureux et efficace de la raison 156
La raison systemique ou la quete de l?intelligence156
La redemption par l'enthousiasme 156
La necessite collective des paris individuels 156
Comment rendre attrayant le pari de l'exploration ?157
Au-dela de la rationalite, la poesie, l'intuition etl'enthousiasme 157
Les institutions ne sont pas fondees sur le seulmarchandage 158
L'action insignifiante 158
L'optimisme sans espoir 158
Les organisations prosa?ques et le jardinage 159

ANNEXE 2 : BIOGRAPHIE SUCCINCTE DE JAMES G. MARCH160

ANNEXE 3 : PRINCIPALES PUBLICATIONS DE JAMES G. MARCH161

REFERENCES (hors ouvrages de james March) 171

INDEX